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五十年前，这片地盘承载着新中国农业机械化的庆幸与胡想, 掀开了汗青的新一页。“东方红”品牌于阿谁规划经济年月曾经经红透年夜江南北。可是于以后的数年里，这个年夜型国企曾经经深陷吃亏泥坑。行未止，如今的一拖于市场年夜潮侵袭之下，最先以新的目光对待本身。 “以及40周年厂庆勾当比拟，一拖50周年厂庆越发凸起务实。”一拖集团总司理赵剡水于新闻记者款待会上暗示。
50周岁最佳的华诞礼品是由一拖自立研制开发的东方红1804年夜功率轮式拖拉机顺遂下线，并投入小批量出产；和一拖集团于北京与CMEC公司正式签署的、向安哥拉出口价值3000万元一拖产物的合同。凤凰涅磐
五十周岁的庆典，一拖是喜悦的。
然而，十一年前的一拖正于为集团初次呈现的吃亏焦心。颠末带领层的研究，一拖出台了公司将来7年的经济成长计划纲要，这就是其时十分奋发人心的“73111项目”。
其时，一拖集团提出要用7年时间，实现由产物多元化到支柱产物多元化的布局性调解，造成以拖拉机、项目机械、汽车为三年夜支柱产物的成长构架；到2000年，实现发卖产值100亿元，实现利税10亿元，职工人均支出1万元以上。
七年后，一拖非但没有完成“73111项目”计划，整个发卖状态反而跌入了史无前例的低谷。时至2000年，2.14亿的严峻吃亏让一拖违上了极重繁重的包袱。
于市场经济的海潮中一拖倍感掉落。
作为新中国第一个拖拉机企业，一拖拥有太多的第一：第一台履带式拖拉机、第一台轮式拖拉机、第一台压路机、第一台军用载重汽车……
于履历了很多的乐成与掉败后，一拖苏醒地意想到企业因此寻求利润为方针的功利性构造。刘年夜功曾经说过：“作为企业必需会赚钱，不会以及不克不及赚钱的企业是可耻的。企业价值最基本、最焦点的表现就是创举利润。” 2001年春季，因为严峻吃亏而举步维艰的一拖睁开了一场自救步履。
2001年2月，一拖斥资1600万元约请的国际知名专业治理征询公司——科尼尔公司悄然进驻一拖集团。
4个月后，一个关在一拖扭亏战略第一阶段的陈诉出炉。
于第5个月时，一拖启动了战略采购测定的第一批战略采购工程。与上一年比拟，这个于其时曾经招来了浩繁质疑的决议为集团于2亿元的采购总金额节省了采购资金2400万元。
9个月后，科尼尔“传教”终了周全撤出时，束厄局促一拖多年的传统思维怪圈也被攻破，放下包袱的一拖最先了新的征程。 2002年，新的带�ױ�app领班子接任后，一拖年夜范围的改制最先了。
鼎新分两步走：起首是将一拖的总分厂制变为总分公司制，分公司仍然受控在母公司；2003年最先，一拖将体系体例转为母子公司制，以股权为纽带，各担权责。
“鼎新采纳的重要情势是高层以及主干持股，引入的投资者则相对于比力少。”此次改制的决议计划者之一，一拖集团总计划师李永须曾经暗示，“2005年是改制的攻关年。年末以前改制将全数完成。”机构过在错乱是年夜型国有企业的通病，剥离社会本能机能同样成为一拖此次改制的重点。“本年年末以前，一拖各辅助本能机能部分将剥离终了。”李永须暗示。
2002年，一拖基本扭亏。2003年，一拖实现发卖支出47亿元，利润8000万元。2004年年夜中轮拖的热销再一次把一拖推到了市场的前沿。本年前10个月年夜中轮拖发卖冲破2万辆令一拖对于改制更有决定信念。
改制后的一拖轻装上阵，甩开膀子年夜步向前。
之后十年，一拖将分两个阶段成长。
2006年至2010年是调解优化产物布局以及经济布局、提高经济运转品质、修筑总体竞争上风阶段。2010年至2015年，于实现第一阶段方针的根蒂根基长进一步优化经济布局，实现超过式成长。
“从2002年最先到此刻，一拖产物布局仍以农业机械为主，占去发卖支出的豆剖瓜分。作为集团，咱们但愿可以或许于各个板块于市场空间比力优化的环境下都有所成长，可是立品之本，集团的重点照旧要放于农机板块。” 李永须于新闻记者款待会上如是说，“到2010年，十一五计划末，一拖完陈规划方针200亿时，农机板块完成的发卖支出约莫于60亿~70亿。”
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